1、精益生产的主导问题

　　有些公司招聘一个生产副总或生产经理，就想实施精益生产；但是当你调查其组织架构图时，你就发现：老板管业务和研发，财务管理财务。细心观察就会发现了一个问题，生产副总整天在和底层、中层、高层沟通，这样的大环境，纵是天才，也是难从大事，何况大部分都是半桶油。

2、不要把精益生产当作一种企业管理模式

　　精益生产只是一种系统理念或管理工具；精益生产是果，精益管理才是根。能掌控公司全局的高层领导人，如果对维系各部正常运作的各分部门的专业知识不精通的话，精益生产根本无法推行。生产的良好运作，离不开各部门的紧密合作与担当；紧密合作，需要职业人员精通专业岗位技能外，做好自己的份内之事，还需要对一些部门之间的切合点作最大的让步以利于兄弟部门的高效运作。这里面不可回避的就是本部门每让一步，对系统虽然有帮助，但是因为让了一步，从而使自己部门的工作负荷及压力就增大一份，出现问题的概率及频率都会在一定时间内有所上升，这对部门考核及责任部领导的威信都有着一定的负面影响，如果两个部门的直属领导，对于两个部门的具体运作没有一定的深度理解和读判能力，很容易依据“现实现象”，对两位下属做出不公的判断，从而给后续的系统优化打上死结，造成各部为追求“政绩”而相互麻木。所以，谈精益生产模式，回避不了精益管理这个根本问题。

3、精益管理的实施先决条件为

　　最高管理者必需对所领导的各部门具备一定的专业知识及拥有一定的评判能力，没有这两项能力，精益管理无法实施，精益生产体系也就无从建立。所以我们经常能看到一个现象：在日企里面，专家从来都不是靠学历能评定的，评定的原则基本上都是其工作经历及具体成就，突出实战经验，弱化科学理论；这和日资以生产现场为核心的管理模式是密不可分的。

　　负责精益生产的人员或公司高层，必需要对整个系统的运作流程精通，且具备相当的研判读判能力。在实施初期，以导入精益管理理念为主，使相关人员具备必需的知识、经验、正确的系统认知；以价值增值为导向，循序渐进的推行集约型生产管理机制，特色培养一批有成长性的基层骨干，然后再等待时机，根据大环境，进一步的推行高效受控的管理机制和生产方式。